CUADRO DE MANDO INTEGRAL -BSC

¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

(No se puede administrar lo que no se puede medir)

 “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente algunas empresas adoptan estrategias relacionadas con los clientes, sus competencias centrales y capacidades organizativas, mientras que motivan y miden su actuación sólo con indicadores financieros. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

LOS INDICADORES FINANCIEROS.

Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero, de hecho la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los negocios”. Durante los siglos XIX y XX, generado por la  revolución industrial, las innovaciones en la medición de la actuación financiera de grandes empresas, jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento.

Mas recientemente, a finales del siglo XX, la tendencia a enfatizar en los indicadores financieros como elemento vital o único para medir el éxito del rendimiento de las organizaciones, ha decaído. En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. La presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información, bases de datos y de sistemas, así como en clientes y desarrollo de mercado.

Por otra parte, una empresa podría incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a través de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacción del cliente dejará a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos, Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la empresa desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo. El CMI, debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores de un CMI, aparentemente puede confundir, los cuadros de mandos construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

Las perspectivas financieras

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

La perspectiva del cliente

En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la cuota del mercado, la rentabilidad del cliente. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

La perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

¨      Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y

¨      Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centra en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una empresa.

Esta perspectiva  del CMI revela dos diferencias fundamentales con el enfoque tradicional en lo que respecta a la medición de actuación:

Enfoque  Tradicional                                              Enfoque del C M I

Vigilan y mejoran los procesos                                  Identifica procesos totalmente nuevos,

Existentes, incorporando medidas                             en lo que la empresa deberá ser

De calidad y de tiempos                                           excelente para satisfacer a los clientes

                                                                                y a los objetivos financieros.

Se centran en los procesos  de                                 Incorpora procesos innovadores a los

Entrega de los productos y servicios                         Procesos internos

De hoy a los clientes de hoy.

Intentan mejorar las operaciones 

Existentes de procesos actuales.

Procesos de la empresa:

            Proceso de Innovación:                                 Procesos operativos:

            - Diseño de Producto                                    - Fabricación.

            - Desarrollo del Producto                              - Marketing.

                                                                                  - Servicio posventa.

La perspectiva de formación y crecimiento

En esta perspectiva se identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa.  Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, las empresas tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la empresa.

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDO  PARA  FORMAR  UNA  SOLA  ESTRATEGIA.

Los mejores CMI son algo más que una colección de indicadores críticos o factores claves de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un CMI adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y las gestiones de doble control que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.

Así pues, un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.

Los inductores de la actuación

Un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporciona una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.

¿DEBERIAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?

El componente objetivo financiero de un CMI ¿es importante para conducir la actuación a largo plazo de la organización?. Como ya hemos visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir unos objetivos financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, dividendos por acción o incluso el precio actual de las acciones. Hay varios críticos que abogan por la completa eliminación de las medidas financieras, a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Arguyen que en la competencia, conducida por la tecnología y cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de éxito muy pobres. A medida que las empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglarán solas.

Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada, a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos, una más rápida rotación de los activos y menores gastos operativos. El CMI ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros. Por último, deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.

CUATRO PERSPECTIVAS:  ¿SON SUFICIENTES?

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores.. Las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla y no como un teorema matemático o chaqueta de fuerza.

El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Para cualquier enfoque que la alta dirección de una empresa utilice para formular su estrategia, el CMI le proporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante períodos subsiguientes.

Bibliografía.
Kaplan, Robert S., Norton, David P.  CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD), editorial Gestión 2000.