LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTION
ESTRATEGICA
“La
Visión es el puerto al que queremos llegar, la Misión es lo que debemos hacer
para navegar hasta allí y los Valores son los instrumentos que nos permiten
mantener la rectitud del rumbo”
Harold Colina - Consultor Gerencial
Existe una serie de
aspectos que están conectados con el concepto de Gestión Estratégica, que deben
ser tomados en cuenta a la hora de enfrentar dicho proceso. Estos diez aspectos
han sido incorporados como diez mandamientos fundamentales para el éxito de la
organización.
I Mandamiento: Proteger
nuestro ambiente.
La protección ambiental es una necesidad y un elemento fundamental para lo que
ocurre en nuestras organizaciones. Cuando se habla de protección ambiental, se
hace sobre un concepto amplio tal como el que se ha conceptualizado en la norma
ISO 14.000, que maneja una gran amplitud acerca de lo que es entorno y lo que
es ambiente.
Esto es necesario
tomarlo en cuenta, porque la organización se encuentra viviendo en ese entorno
que afecta. Es algo así como el aire que uno respira; si el aire está
contaminado, sucio y nos encargamos de ponerlo peor, estaríamos produciendo
nuestro propio veneno para morirnos. Sería como ser dominados por nuestras
propias armas.
Podemos decir sin
temor a equivocarnos que si el ambiente es el adecuado, la empresa tendrá
mejores oportunidades en el futuro.
Se puede dividir el ambiente en:
• Ambiente físico. El ambiente físico involucra lo que
comúnmente se llama medio ambiente natural y se refiere al que rodea las
instalaciones y operaciones de la organización. Cualquier cambio en este
entorno, puede afectar significativamente a la empresa.
• Ambiente social. Son las formas de vida existentes en las comunidades
que rodean la organización, sus instalaciones y operaciones. Tiene que ver con
las barreras y regulaciones de convivencia que se imponen al negocio y que
norman la relación entre la empresa y la comunidad que la rodea.
• Ambiente político. Tiene que ver con los procesos de los
gobiernos nacionales o locales, grupos de poder y otros órganos que afectan las
reglas del negocio en el ámbito global y/o local.
• Ambiente económico. Tiene que ver con la dinámica del comercio
y los mercados que rodean a la organización, también incluye los recursos
disponibles, precios, costos, economía local o global y otros aspectos que
pudieran ser relevantes para la empresa.
• Ambiente cultural. Son las pautas culturales del entorno que
rodea a la organización. Tiene que ver con valores, creencias, estilos,
tendencias y otros aspectos del quehacer diario de la sociedad circundante.
Ambiente educativo. Tiene que ver con los aspectos educativos
del entorno, tales como universidades disponibles, tipos de carreras que se dan
en ellas, calidad de la enseñanza, disponibilidad de profesionales preparados
para los requerimientos de la organización, etc.
• Ambiente tecnológico. Está formado por las herramientas y
tendencias tecnológicas disponibles, o que pudieran estar al alcance de la
organización, y que podrían incrementar la capacidad de la empresa para darle
valor al cliente.
• Ambiente competitivo. Está formado por los clientes, proveedores
de insumos, competencia y complementadores del negocio, así como por sus
necesidades, expectativas, deseos, conjuntos de valores y otros elementos que
determinan las acciones que realizan y que pueden afectarlo.
La exploración creativa de estos ocho
ambientes que rodean a la organización, es fundamental para analizar
oportunidades del negocio. De hecho es de aquí de donde surgen las estrategias
fundamentales para adaptar el negocio y/o hacerlo más competitivo a corto,
mediano y largo plazo. Esta división que se ha realizado del ambiente, tiene
como objetivo hacerlo más comprensible y más accesible a nuestro conocimiento.
Veamos en el próximo cuadro, un
ejemplo de cómo cada uno de estos ambientes afecta de manera directa los
resultados de la organización:
CUADRO No. 1
AMBIENTE
|
ACCION
|
EFECTO EMPRESA
|
FISICO
|
Contaminación.
|
Pobreza de recursos
Naturales
|
SOCIAL
|
Delincuencia.
|
Robos y pérdidas.
|
POLITICO
|
Corrupción.
|
Competencia desleal.
|
ECONOMICO
|
Pobreza.
|
Falta de clientes que compren
productos.
|
CULTURAL
|
Pobre Cosmovisión.
|
Deslealtad de los trabajadores.
|
EDUCATIVO
|
Baja calidad profesional.
|
Dificultad en la captación
de los Recursos Humanos
|
TECNOLOGICO
|
Poco desarrollo tecnológico.
|
Poco desarrollo de las
capacidades competitivas.
|
COMPETITIVO
|
Poca competencia y
Pocos complementadores.
|
Descuido en el desarrollo
de nuevas.
|
II Mandamiento: Ser Interdependientes. Otro importante aspecto de la Gestión Estratégica es la
interdependencia. No debe haber lucha de poderes internos de la organización,
sino interdependencia entre todas las áreas funcionales; si la gente no está
consciente de lo que significa la interdependencia, no se puede lograr lo que
significa realmente, el ser una sola organización, una sola visión y una sola
misión. La falta de sentido de interdependencia es la causante de lo que hoy en
día se llaman las parcelas
organizacionales. Estas no son más que feudos, donde cada ejecutivo
se hace fuerte y desarrolla un completo dominio de su territorio. En las nuevas
organizaciones de hoy, no se puede seguir viendo al negocio de este modo.
La interdependencia parte de
la Visión Compartida de la organización y se extiende de manera total
manteniendo la libertad de acción y decisión de las partes, pero sin perder la visión
del todo. Aquí se aplica de nuevo la máxima de “Visión global con acción local”.
No se puede seguir desgastando internamente a la organización con luchas que no
agregan ningún tipo de valor. Combatir este mal que aqueja a muchas de las empresas
de este país es una responsabilidad de todos los líderes empresariales de hoy.
III Mandamiento: Respetar/estimular
la competencia. Un importante reto que impone la gestión
estratégica es el estar consciente de lo que es la competencia a fin de
respetarla y estimularla. Muchos se estarán preguntando en este momento: ¿y a
este hombre que le pasó?, ¿Se volvió loco acaso?. Pues bien, la respuesta es
no, no me he vuelto loco, ¡todavía!. Para que todos los lectores lo sepan, la
competencia es el único elemento que nos puede permitir mantenernos en un
proceso creciente.
Cuando no hay competencia, la gente siente que no vale la pena hacer
cosas novedosas, en cambio, cuando hay competencia se tienen razones para
mantenerse en procesos de mejoramiento permanente. El nuevo concepto implica
que la relación con la competencia ya no se basa en el concepto de “unos ganan
y otros pierden” o juegos de suma cero. El concepto ahora es el de
coo/petencia, basado en esquemas de interdependencia, sinergia, cooperación y
negociación. Ya no se trata de pelear por el pedazo del pastel, sino más bien
de hacer más grande el pastel. No es lo mismo tener el 5 % de un mercado de 10
millones de dólares, que tener el 5 % de un mercado de 100 millones de dólares.
IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad
organizacional. Para desarrollar este punto queremos hacer una
reflexión con respecto a lo que han sido las organizaciones que conocemos hoy en
día. Recordemos que lo que hoy conocemos como organización nació en el siglo
XVIII, es decir, en los 1700, y su estructura viene de principios de nuestra era,
basada en la estructura que impuso la iglesia, asociada con la jerarquía estructural
de los ángeles y que fue luego tomada por los estamentos militares para generar
su estructura de mandos jerárquicos.
Estando en década de los años 2000, se siguen manejando los mismos
conceptos arcaicos y totalmente desactualizados. Parece inconcebible, pero aún
se manejan modelos basados en paradigmas de esclavitud. El concepto “mano de obra” indica la poca valoración que se le da a las ideas y pensamientos de
los seres humanos que trabajan en una organización. Al hablar de “mano de obra”, se está diciendo que solo interesan las manos y no el cerebro del
trabajador.
“mano de obra” implica desconectar las manos del cerebro, a fin de cuentas, no nos
importa el cerebro, nos interesa es el trabajo físico.
La organización basada en los paradigmas de la esclavitud es una
organización rígida, es un modelo donde hay un grupo que decide, que piensa y
un grupo que hace, que son los que están en la base. De allí es que la gente se
convierte en mano de obra. No se pueden seguir utilizando estos conceptos hoy
en día, con todo el manejo de información que tiene nuestra sociedad. Por supuesto,
hay que entender que entre 1700 y finales de los años 1800, hubo pocos cambios;
los cambios más profundos comienzan a partir del inicio del siglo XX. Es a
partir de allí, que se inicia todo ese proceso de cambio violento que conocemos
y por supuesto esos modelos que tenían tanto tiempo incrustados en la mente de
la gente, se han afianzado y se han mantenido sin ser cuestionados durante
mucho tiempo y han hecho que nos olvidemos de lo importante que son las
organizaciones flexibles en el mundo de hoy.
Cuando se dice que estamos dentro de entornos cambiantes, estamos
diciendo que es necesario responder anticipadamente y esto solo se logra si se
dispone de una organización flexible, capaz de adaptarse a las necesidades.
Las organizaciones flexibles, además, son chatas, no manejan estructuras
burocráticas marcadas y están diseñadas para el aprendizaje, es decir, son
organizaciones que aprenden.
Una organización flexible es aquella cuya capacidad de aprendizaje le permite
adaptarse rápidamente a las circunstancias que la rodean. Imagínese, amigo
lector, un motor de un carro, que cuando va en subida, en una carretera
tortuosa, es capaz de transformarse en un motor de seis cilindros, muy
eficiente y cuando va en una carretera ancha y de rectas larguísimas se convierte
en un ocho cilindros. Eso es lo que se quiere decir cuando se habla de
organización flexible; una organización debe ser capaz de hacer esos cambios de
una manera tan rápida, que permita darle respuesta a cualquier requerimiento
del entorno.
Definitivamente la nueva organización que necesitamos no puede hacerse
con los conceptos del siglo XVIII.
La flexibilidad ayuda a desarrollar nuevas segmentaciones de los
mercados, generar adaptabilidad y/o polivalencia de los procesos productivos, a
fin de atender nuevos requerimientos, realizar inversiones y propiciar el
crecimiento organizacional en forma rítmica y gradual y también a mantener al
personal adiestrado y preparado para actuar en diferentes procesos de manera
rápida y con buen rendimiento.
V Mandamiento: Estimular el liderazgo. Para poder descentralizar los procesos y eliminar las alcabalas, es
necesario que cada gerente y cada supervisor asuma su liderazgo y que el mismo
sea llevado incluso hasta cada trabajador, a fin de que cada quien sea el líder
en lo que hace. El que mejor conoce de la tarea es el que la hace. No permita
que la gente se deje vencer por el temor y la falta de estímulo.
VI Mandamiento: Anticipar los cambios. Como ya hemos mencionado con anterioridad, no se puede estar esperando
que sucedan las cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para que sucedan
las cosas. Es más productivo anticipar que tratar de adivinar. La anticipación
debe generar una visión positiva y alentadora del futuro, sea lo que sea que se
avecine. Solo anticipando se puede estar siempre un paso delante de la competencia.
Establezca su liderazgo en el mercado a través de la anticipación.
VII Mandamiento: Establecer un enfoque
organizacional. El que llega primero a un sitio siempre tiene
ventajas sobre el resto.
A través de procesos de anticipación estratégica es posible establecer
con claridad en que nicho del mercado deseamos colocar nuestra organización y a
partir de allí generar ventajas competitivas para nuestro negocio. Esto implica
no dispersar los esfuerzos tratando de ser el mejor en todo, ni querer hacer lo
que ya otros están haciendo con éxito. Enfocar significa concentrar esfuerzos y
recursos en un área determinada en la cual queremos ser los primeros y los
mejores. Cuando una empresa pierde su enfoque pierde todo su poder. Los corposaurios
que perdieron su enfoque, engrosan hoy las filas de las empresas en crisis o de
las que duermen en el cementerio de los ambiciosos.
Conocer con claridad nuestro foco de atención, nos permite saber quiénes
son nuestros clientes, quienes proveedores, quienes competidores y quienes
complementadores de nuestro negocio. Esto permite conocer el tipo de
estrategias a desarrollar con cada uno de ellos dentro de un verdadero enfoque
de Coo/petencia.
VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones. El líder empresarial de hoy debe saber que la imagen es un elemento fundamental
de la supervivencia organizacional. Así como los animales utilizan elementos de
su imagen para sobrevivir, las empresas de hoy deben recurrir también a la
imagen para mantenerse dentro del mercado. Esto forma parte de las leyes de la
naturaleza. Un camaleón utiliza su mimetismo para pasar desapercibido frente a
sus depredadores, igual lo hacen algunos insectos. Los machos de muchas
especies como el pavo real la utilizan para atraer a las hembras y
reproducirse.
También las empresas deben preocuparse no solo por lo que hacen, sino
por lo que proyectan cuando lo hacen. No basta con ser excelentes, hay que
parecerlo. Si no se proyecta la imagen real de lo que somos o de lo que
queremos ser, podemos estar condenando a nuestra organización al fracaso.
El cerebro humano tiene la capacidad de percibir formas en forma global,
aún cuando falten algunas piezas importantes. Con solo tres círcunferencias
(ver figura 1) es posible representar un concepto de
diversión y entretenimiento.
 |
| Figura 1 |
Todos reconocemos en la figura a Mickey Mouse. Sin embargo, allí no está
Mickey Mouse, simplemente están los elementos resaltantes de él. Un líder
empresarial y su tren gerencial deben ser capaces de lograr transmitir en forma
rápida y sencilla la imagen de su organización, realizando el mismo trabajo del
caricaturista, es decir, identificando sus elementos resaltantes y creando una
imagen capaz de transmitirlos aún cuando existan otros elementos que no
poseamos aún. Lo importante para nuestro cliente no es que seamos excelentes,
sino que él pueda percibir la excelencia cuando recibe nuestros productos y/o servicios.
En el ejemplo del dibujo se ve que no es necesario esmerarse en los detalles de
la imagen, sino en la percepción que se obtiene del todo. Ser un gerente de
percepciones es tomar conciencia no solo de lo que estamos haciendo, sino de lo
que estamos proyectando con lo que hacemos a fin de garantizar no solo nuestra
supervivencia, sino nuestro nivel de competencia.
IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnológico. Es muy importante que los líderes de una organización aprendan a manejar
el cambio tecnológico. Los líderes de una organización deben comprender como
gerenciar el cambio tecnológico. Este proceso de gerenciar el cambio
tecnológico debe hacernos comprender cuándo cambiar una tecnología y cómo hacer
para trabajar con una nueva, sin hacer que la organización sienta los síntomas
de asfixia o de stress producto del cambio realizado y la presión por el uso de
dicha tecnología.
Gerenciar
el cambio tecnológico implica:
- Conocer la necesidad de invertir en desarrollo tecnológico a corto
mediano y largo plazo, como un problema de supervivencia y/o competitividad.
- Desarrollar la capacidad innovativa de la organización, a través del
cabal aprovechamiento de la tecnología.
- Madurar en el manejo y uso de la tecnología, convirtiéndose en usuarios
inteligentes, usuarios innovadores o creadores de nuevas
tecnologías, partiendo de la existente.
- Adaptar a la organización para que esté acorde con los cambios
tecnológicos introducidos, actuando adecuadamente frente a estos.
- Comprender que la tecnología no es un lujo, sino una necesidad para
sobrevivir y competir.
- Comprender que la tecnología no puede resolver todo lo que se desea, si
no se utiliza con los esquemas de gestión adecuados.
- Comprender que la tecnología no reemplaza a la gente, sino que la
desplaza de una actividad a otra, bien sea dentro o fuera de la organización.
Todo incremento tecnológico implica incremento en el personal de soporte y mantenimiento
tecnológico, aún cuando reduzca personal
operativo.
X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina. Una de las responsabilidades más difíciles del liderazgo es lograr la comprensión
de la necesidad de cambiar permanentemente como un elemento fundamental para
cualquier organización.
Para ello
el líder debe:
- Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la flexibilidad y
el aprendizaje organizacional como un elemento clave de la gestión empresarial.
- Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los nuevos
enfoques de calidad en el trabajo, que buscan el mejoramiento continuo de los
procesos de trabajo.
- Establecer objetivos ideales basados en estados deseados, tales como:
- Cero defectos - Cero inventarios. - Cero desperdicio. - Cero paradas de planta. - Cero esperas. - Cero clientes insatisfechos. - Cero reclamos.
“Estamos pasando
de una gerencia de control, a una
gerencia de cambio”.
John Naisbitt
La
organización de hoy en día, requiere de procesos descentralizados con
información centralizada/distribuida, solo así se podrá mantener la
flexibilidad necesaria para enfrentar y gerenciar los cambios que exige el
mundo de hoy.
La
tecnología de información basada en redes es una herramienta fundamental para
lograr este propósito.
Existen
tres elementos necesarios para manejar el cambio como rutina, orientando a la
organización hacia el aprendizaje permanente, estos son:
1) Valorizar el aprendizaje de cada uno de los
miembros de la organización como herramienta para lograr conocimientos.
Esto implica ubicar al conocimiento como el activo fundamental de la
organización. Es necesario cambiar la forma de medir los activos a fin de
entender cómo el activo humano basado en conocimiento, agrega valor al negocio.
Esto implica cambiar el paradigma del dinero por el paradigma del conocimiento
como ente fundamental. El dinero puede estar en los bolsillos, o en los bancos,
o en los equipos, o en las herramientas tecnológicas, pero el conocimiento está
en la gente y es necesario propiciar redes de aprendizaje que impidan que el
mismo se pierda cuando se pierde la gente. El proceso de aprendizaje
organizacional está en las relaciones que se producen entre las personas y
requiere condiciones para que sea fluido.
2) Crear condiciones para la enseñanza-aprendizaje de todos los miembros de la organización.
Como ya dijimos, es necesario
generar condiciones para el aprendizaje en equipo, entendiendo que aprendizaje
en equipo implica trabajo en equipo, más adaptabilidad al cambio, más
sensibilidad hacia la anticipación. El aprendizaje se produce cuando se produce
la realimentación, es decir, cuando se evalúan las respuestas o resultados y se
establece qué es lo que debemos cambiar para que la próxima vez sea mejor. Hay
que crear un ambiente laboral en el cual cada error cometido o cada acción
realizada, sea visto como una oportunidad de mejorar y no como una amenaza que amerita
un castigo o un logro que merece un premio.
3) Remover las barreras que interfieren
el aprendizaje.
Esto implica
identificar las creencias, modelos y paradigmas que están afectando los procesos
de aprendizaje, con el fin de cambiarlos y/o flexibilizarlos, a fin de ampliar
los límites que puedan ser restrictivos para el proceso.
A estas hay que
agregar: liderazgo, visión clara de lo que se desea lograr con la organización
en el futuro y paciencia para esperar que se asuman los cambios. Se trata de
cambiar conductas y hay que considerar que las respuestas son diferentes dependiendo
de cada individuo y de cada situación. Gerenciar el cambio implica realizar un
ciclo permanente y simultáneo de cuatro procesos, que son:
Proceso 1:
Identificar.
El líder es el responsable de identificar cuando un
paradigma ha perdido vigencia, a fin de iniciar el proceso de cambio en esa
área específica en que se produjo dicho cambio de paradigma.
Proceso 2:
Concientizar.
Gerenciar el cambio involucra, como segundo
proceso, el hacer que la organización
tome conciencia de la necesidad del cambio y de las consecuencias que tendría
no realizarlo.
Proceso 3:
Preparar. El líder es el responsable de preparar a la
organización para generar el cambio necesario. Esto implica identificar el
conjunto de acciones necesarias para el cambio y las estrategias para realizarlo.
Proceso 4: Facultar.
El gran reto del
cambio para cualquier líder es el de facultar a los trabajadores para actuar en
forma normal dentro de los parámetros que establece el nuevo paradigma. Esto
solo se logra permitiendo que cada cual asuma sus responsabilidades dentro del
nuevo proceso. El líder debe actuar como el vehículo de tracción delantera (halando),
más que empujando como es el caso de la tracción trasera. Halar requiere
facultar a la gente para que realice las cosas dentro del nuevo modelo
requerido, pero le permite a cada miembro del equipo asumir su propio ritmo de cambio.
Adicionalmente,
podemos decir que el líder debe comprender que estos cuatro procesos se dan
simultáneamente en la organización, ya que existe infinidad de paradigmas que gobiernan
el trabajo de una empresa. Cuando algunos paradigmas ya se están haciendo
obsoletos, otros apenas están surgiendo y otros están en plena vigencia.
El liderazgo es el
responsable de mantener la supervivencia de una organización, además de
garantizar su competitividad y por lo que se ve, esto no es un proceso fácil.
Nadie está obligado a ser líder, pero querámoslo o no todos somos responsables
del cambio, ya que la vigencia como negocio está en juego.
“En el Fútbol, el
líder es el que lleva la pelota, debido a que es a él a quien todos están
viendo en el estadio.”
Algunas recomendaciones que podrían orientar al lector, sobre cómo
enfrentar la Gestión Estratégica de su organización en este momento; las mismas
son las siguientes:
• Comience a practicar procesos de calidad y mejoramiento continuo.
• No centralice el poder en pocas manos, permita que cada cual asuma sus
responsabilidades e innove en sus procesos diarios de trabajo. Esto implica
practicar abiertamente la democracia y fomentar la participación.
• Anticipe los cambios, no deseche los llamados de su intuición, utilice
tanto las cifras duras, como las “corazonadas”, para tomar sus decisiones.
• Investigue sobre las tendencias y proyecciones que se están produciendo
en su negocio. No descarte ningún aspecto, por más descabellado que le parezca.
• Descarte todas aquellas áreas de actividad de su organización que no
sean neurálgicas, no agreguen mucho valor al cliente, tengan un alto costo para
sus operaciones y le quiten flexibilidad, a través de procesos de Outsourcing.
• Identifique los aspectos de la competencia, tanto actual como futura,
que pudieran afectarlo y conviértalas en oportunidades para su negocio.
• Desarrolle, participativamente, la Misión, Visión y Valores Nucleares y
haga que toda la organización se identifique, los entienda y se comprometa con
ellos.
• Desarrolle las estrategias del negocio, valiéndose para ello del
análisis ambiental en todos y cada uno de los factores que lo componen.
• Elimine todos los procesos organizacionales que fomenten la territorialidad
de los gerentes de su organización y le impiden verse como partes de un todo.
• Identifique los objetivos claves que deben ser logrados para cumplir con
las estrategias del negocio.
• Establezca proyectos interdisciplinarios asociados a cada uno de los
objetivos propuestos.
• Introduzca los cambios tecnológicos que requiere el negocio, sin
miramientos. Piense solo si la tecnología que introduce, es la que realmente le
agregará valor a lo que hace y no es solo producto de una moda pasajera o un capricho
de algún factor de la organización.
• Establezca condiciones que le permitan a los miembros de la
organización, el poder generar procesos de enseñanza y aprendizaje en su día a
día.
• Prepare adecuadamente al liderazgo para que asuma su responsabilidad dentro
del proceso.
• Eduque a su personal. La mejor inversión que puede hacer una
organización, es aquella que le permite crecer al activo humano.
Después de seguir estas recomendaciones, solo cabe esperar que las cosas
salgan de acuerdo a nuestras previsiones y aquí nos remontamos al primer
paradigma: “Dios quiera
que...”, pero no en actitud pasiva, sino haciendo todo
lo que está a nuestro alcance para que quiera.
Para no perder la costumbre, quiero terminar este libro con una frase
relacionada con los extraños designios de Dios:
“Cuando Dios quiere destruir a alguien, primero le
concede cuarenta años de éxito empresarial”
Peter F. Drucker
Bibliografía.
BETANCOURT T., JOSE R. (2002). Gestión estratégica: Navegando hacia El cuarto paradigma. Aspectos conceptuales.
Tercera edición Porlamar. Venezuela.
