¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
(No se puede administrar lo que no se puede medir)
“Si no puedes
medirlo, no puedes gestionarlo”
Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la
era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión,
derivados de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente algunas
empresas adoptan estrategias relacionadas con los clientes, sus competencias
centrales y capacidades organizativas, mientras que motivan y miden su
actuación sólo con indicadores financieros. El CMI conserva la medición
financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales, que vinculan al cliente actual, los
procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.
LOS INDICADORES FINANCIEROS.
Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido
financiero, de hecho la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los
negocios”. Durante los siglos XIX y XX, generado por la revolución industrial, las innovaciones en la
medición de la actuación financiera de grandes empresas, jugaron un papel vital
en su floreciente crecimiento.
Mas recientemente, a finales del siglo XX, la tendencia a enfatizar en
los indicadores financieros como elemento vital o único para medir el éxito del
rendimiento de las organizaciones, ha decaído. En el fondo, un énfasis excesivo
en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo,
puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado
poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a
los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. La presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo
puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos
productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos,
tecnología de la información, bases de datos y de sistemas, así como en
clientes y desarrollo de mercado.
Por otra parte, una empresa podría
incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a
los clientes a través de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo,
estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacción
del cliente dejará a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la
competencia.
Las medidas financieras son
inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través
de los entornos competitivos, Les faltan indicadores que reflejen gran parte
del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos
durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo,
sobre la historia de las acciones pasadas y no consiguen proporcionar una guía
adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para
crear un valor financiero futuro.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento. El CMI
proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y
la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los
causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la empresa
desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan
canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el
personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo
plazo. El CMI, debe ser utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de
control.
Las cuatro perspectivas del CMI
permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre
las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la
multiplicidad de indicadores de un CMI, aparentemente puede confundir, los
cuadros de mandos construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad
de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de
una estrategia integrada.
Las perspectivas financieras
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones
que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la
estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están
contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
La perspectiva del cliente
En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas
de la actuación de la unidad de negocio. Los indicadores fundamentales incluyen
la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos
clientes, la cuota del mercado, la rentabilidad del cliente. Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores
de valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
La perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos
procesos permiten a la unidad de negocio:
¨ Entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados, y
¨ Satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centra en los procesos internos
que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución
de los objetivos financieros de una empresa.
Esta perspectiva del CMI revela
dos diferencias fundamentales con el enfoque tradicional en lo que respecta a
la medición de actuación:
Enfoque Tradicional Enfoque
del C M I
Vigilan y mejoran los procesos Identifica
procesos totalmente nuevos,
Existentes, incorporando medidas en lo que la empresa
deberá ser
De calidad y de tiempos excelente
para satisfacer a los clientes
y a los objetivos financieros.
Se centran en los procesos de Incorpora
procesos innovadores a los
Entrega de los productos y servicios Procesos internos
De hoy a los clientes de hoy.
Intentan mejorar las operaciones
Existentes de procesos actuales.
Procesos de la empresa:
Proceso de Innovación: Procesos
operativos:
-
Diseño de Producto -
Fabricación.
-
Desarrollo del Producto -
Marketing.
-
Servicio posventa.
La perspectiva de formación
y crecimiento
En esta perspectiva se identifican los
factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos
internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.
Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren,
continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y
accionistas.
La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y
los procedimientos de la empresa. Los
objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarán grandes
vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos, al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una
actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, las
empresas tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y
rutinas de la empresa.
LA VINCULACION DE LOS
INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDO
PARA FORMAR UNA
SOLA ESTRATEGIA.
Los mejores CMI son algo más que una
colección de indicadores críticos o factores claves de éxito. Las múltiples
medidas que se encuentran en un CMI adecuadamente construido deben formar una
serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente
reforzantes. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo,
no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el
Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones
causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los
retrasos y las gestiones de doble control que describen la trayectoria y el
plan de vuelo de la estrategia.
Así pues, un CMI adecuadamente
construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio.
Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a
las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los
inductores de la actuación de esos resultados.
Los inductores de la
actuación
Un buen CMI debe tener también una
mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de
resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay
que conseguir los resultados. Tampoco proporciona una indicación puntual de si
la estrategia se lleva a cabo con éxito. Un buen CMI debe tener una mezcla
adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación
(indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.
¿DEBERIAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?
El componente objetivo financiero de
un CMI ¿es importante para conducir la actuación a largo plazo de la
organización?. Como ya hemos visto, algunos críticos ven la orientación a corto
plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir
unos objetivos financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital
empleado, dividendos por acción o incluso el precio actual de las acciones. Hay
varios críticos que abogan por la completa eliminación de las medidas
financieras, a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Arguyen
que en la competencia, conducida por la tecnología y cara al cliente, las medidas
financieras proporcionan unas directrices de éxito muy pobres. A medida que las
empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas
financieras se arreglarán solas.
Un amplio sistema de indicadores y de
gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio
al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación
financiera mejorada, a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos,
una más rápida rotación de los activos y menores gastos operativos. El CMI ha
de poner un gran énfasis en los resultados financieros. Por último, deben vincularse
las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando con los
objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al mantener
las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión
que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a
corto plazo.
CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON
SUFICIENTES?
Las cuatro perspectivas del cuadro de
mando han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y
sectores.. Las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla y
no como un teorema matemático o chaqueta de fuerza.
El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en
práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Para cualquier
enfoque que la alta dirección de una empresa utilice para formular su
estrategia, el CMI le proporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esa
estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar
la puesta en práctica de esa estrategia durante períodos subsiguientes.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD), editorial Gestión 2000.
