En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos
ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver.
Por ejemplo, la Tecnología se ha erigido en un Factor competitivo de primer orden,
hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de
negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo
mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les
permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio
entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se está
transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:
- Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
- La llamada globalización se ha de combinar con un márketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes.
- La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy día es más corta, sobre todo en el sector tecnológico.
- El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que aporte valor a la empresa.
- Los procesos cada vez están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y eficiencia.
- Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción.
- Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de
configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en
la traducción de la estrategia de su
unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar
sus inductores críticos.
Sin duda, el fin último del BSC es la integración y
complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en
un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones,
estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.
Con toda certeza, el mapa
estratégico constituye uno de los elementos
básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es
fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar
y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en
todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática
alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se
establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores,
éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un
esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje
para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos
se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Bien
podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO
en cualquier empresa.
Si
miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento
(ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo
interesante una serie de Planes de incentivos, de
forma que los empleados estén más satisfechos con
su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese
modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se
incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos
internos (PrI) de
la organización.
Todo
ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que
consecuentemente puede desembocar en una fidelización
notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes
(Cli).
Finalmente,
ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo,
estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una
creación de valor importante,
aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la
configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en
consideración varias Líneas estratégicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced
Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo
necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo,
la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de
solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH.
adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle
"calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la
empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor".
Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o
procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la
postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se
trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia
de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una
calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria,
etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y
actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización
importante.
Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con
ánimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse
-simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o
de una reducción de costes notable.
También podemos relacionar conceptos tan significativos
como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc...
con la metodología de BSC.
En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos",
la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero
-obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse
cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la
formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para
relacionar los modelos de Capital
Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" están bien asentados es
del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos
necesarios) y Eficacia (tiempos
óptimos), el proceso productivo funcione
perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará
consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva
inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo
de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las perspectivas de
Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes
como aquellos que nos permiten una correcta asignación de los costes a los
productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha insistido en el
concepto de driver cost (inductores
de costes) -téngase en cuenta que
la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en
el Análisis ABC- de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de
hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos
aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente
eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos
aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos
su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante
aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos
que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el
análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos
"Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y
preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han
sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor
que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes,
o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La
perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added-
es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más
habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el Presupuesto
se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de
cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar
enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.
Gracias.
ResponderEliminar