BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
La
visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si
se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce
la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué
están dándose esos resultados.
Beneficios
El
Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
¿Qué es Balanced Scorecard?
En
1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede
entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es
que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Las
4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan
todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De
acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El
equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos)
pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.).
Perspectiva financiera.
Históricamente
los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como
parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda
información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a
los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para
alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos
en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos
y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es
la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Cada
empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información
que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que
se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de
perspectivas.
¿Cómo se usa?
La
filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo
lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute,
tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la
perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Definición de Visión y Estrategias.
El
punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de
la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la
gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los
objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es
en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de
la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida
la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos
en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la
actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es
lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al
mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro
aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton,
un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y
si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de
28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el
mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos
en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los
mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de
negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En
caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente
difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el
BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En
uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de
los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback
de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar
los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la
teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback
sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la
organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
|
El sistema de
feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia.
Equipo de solución
de problemas.
El desarrollo de la
estrategia es un proceso continuo. |
Feedback y formación estratégicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/Sco
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton